이전에 (대략 2003~2004년쯤?) BSC 관련 자료들을 뒤지다가 HBR에 실렸던 이 글을 보고 감동을 먹으면서 썼던 글이다. 지나간 글이지만, 다시보니 그때의 감동이 다시 떠오르는 듯 하다. 역시, 핵심을 찌르는 대작들은 언제봐도 멋있다. ㅜㅜ

컨설턴트를 꿈꾸는 아이

나는 제갈량이자, 한의사같은 사람이 되고 싶어 한다. 이유는 간단하다. 성격상 군주나 장수는 아닌게고, 뭐로 보나 책사가 딱 어울린다. 넓게 보고 고민하고 큰 그림을 보면서 전략을 수립하는게 즐겁고 재미있다. 아직 세부적인 것들에 대해서 경험이 없는 관계로 미숙한 부분이 많기는 하지만 회사를 다니면서 좀더 현실적인 부분이 보강되고 있다.

아무튼, 컨설팅계의.. 투자업계의 제갈량이자.. 기업들에게는 한의사 같은 사람이 되고 싶다. 아는가? 편작이라고.. 중국에서 명의로 유명했던 사람이다. 그의 형제가 총 3 명이었는데,, 막내인 편작만 명의소리를 듣고 형들은 그렇지 못했다. 그러나 정작 편작 이야기를 들어보면 형들이 더 대단했다. 큰 형은 병이 오기도 전에 예방해버리는 사람이었고, 둘째 형은 큰 병이 되기전에 고쳐버렸고 자기는 큰 병이 되어서야 눈치채고 치료를 한다고 말이다..

한의사와 양의의 가장 큰 차이점은.. 양의는 눈에 보이는 현상 치료에 집중한다는 점이다. 감기가 걸렸으면 감기약을 지어주고 속이 안좋은면 소화제를 준다. 그러나 한의는 다르다. 감기가 걸렸는데, 정작 상황에 따라 다른 걸 주기도 하고.. 대표적인 예가 허준 아닌가? 입이 돌아가는 병이 걸린 왕자를 치료하는데.. 정작 입이 돌아간 것 고치지는 않고 다른 내장병을 먼저 치료하지 않던가? 몸 전체의 건강을 고려해서 처방을 하는 것이지 단지 아픈 것만 없애는 것이 치료가 아니라는게 한의의 기본 생각이 아니겠는가..

(참고로 내가 양의를 무시한다거나 안좋게 생각하는건 절대아니다. 내가 두 병원을 모두 다니면서.. 또 드라마나 책을 보면서 짧게 생각해본 결과일 뿐이니 양의의 길을 가시는 분들은 너무 괘념치 않으셨으면 좋겠다.)

컨설팅도 마찬가지다. 기업이 문제가 생겼을때, 그 문제점만 고치는 것은 의미가 없다. 오히려 그 근본을 찾아내서 문제를 해결할 필요가 있다. 하지만 대부분의 컨설팅은 기법 중심으로.. 단편적인 접근이 많은게 사실이다.

BSC(Balanced Scorecard)

그런데.. BSC(Balanced Scorecard)는 달랐다. 개념부터가 말 그래도 비지니스를 아우르는.. 포괄적으로 기업의 건강을 체크하고 어느 것이 근본적인 문제인지를 살펴볼 수 있는 기본적인 방법을 제시하고 있다.

이미 관련 서적과 케이스를 통해 대충 감은 잡고 있었지만.. 막상 그 이야기의 시작이 되었던 이 보고서를 보면서.. 참 어떻게 이렇게 잘 정리했는지.. 사실 내용은 그리 어렵지도 복잡하지도 않다.

개념은 이러하다. 경영자들이 자기 기업의 상황, 상태를 파악하는 방법은 전통적으로 생산성이나 기타 기업 운영에 관련된 활동(Operation activity)을 중심으로 파악하거나 아니면 투자 수익률 같은 재무 활동(Financial activity)을 중심으로 파악하는게 일반적이었다.

그러나 그 누구도 이 두 가지를 유기적으로 연결시켜내지를 못했다. Operation이 잘되면 Financial은 당연히 따라온다고 생각하거나.. Financial에 집중하다보면 자연스레 Operation은 잡힌다는 식으로 생각하곤 한다. 그러나 BSC는 말 그대로 이 두가지 활동을 동시에 동일한 비중으로 놓고 바라봐야 한다는 입장이다.

더 정확히는 Financial Measure는 현재 기업의 상태를 평가하는 툴로, Opreation Measure는 미래의 기업 상태를 평가하는 툴로 활용하라고 충고하고 있다.

BSC의 4가지 Key

BSC는 총 4 가지 카테고리를 중심으로 기업의 활동을 평가한다. 제일 마지막부터 반대로 내려가보자면..

첫번째는 재무적 관점(Financial Perspective)에서 부터 시작된다. Cash Flow나 ROI, ROE 같은 결과적으로 기업의 수익성이 좋아지는 것, 주주들에게 수익을 돌려주는 것을 어떻게 평가할 것인가? (How do we look to shareholders?)

즉, 모든 단계를 거쳐서 최종적으로 기업이 잘 활동을 하고 있다면 이 마지막 재무적 지표들이 좋게 나타나야만 한다.

두번째는 고객 관점(Customer Perspective). 기업이 돈을 번다는 것은 고객들이 서비스에 만족하고 비용을 지불한다는 뜻이다. 그렇다면 고객들이 서비스에 만족하고 있는지, 얼마나 고객에게 좋은 점수를 받고 있는지 평가할 필요가 있다. (How do customers see us?)

세번째는 내부 프로세스 관점(Internal Business Perspective). 고객에게 서비스를 한다는 것은 그 무언가의 서비스가 있다는 것. 그렇다면 그 서비스의 질과 상태는 어떠한지 얼마나 효율적이고 생산적으로 이루어지고 있는지를 평가한다. (What must we excel at?)

마지막으로 학습, 성장 관점(Innovation and Learning Perspective). 이게 흔히 알려진 ‘지식 경영’인듯 하다. (영어로만 보자면 ‘혁신’이라고 봐야하는데, 최근에 본 BSC 사례집에서는 학습으로 설명하고 있었다.) 결국 서비스라는 것은 내부 구성원, 즉, 사람에 의해서 이루어진다. 사람들이 잘 훈련되고 준비되어진다면 그만큼 좋은 서비스, 또는 새로운 사업이 가능할 수 밖에 없다.  그러니 서로 좋은 정보가 있으면 나누는거고 성공사례가 있어도 나누는거다. 그리고 그 사람들이 마음놓고 일할 수 있는 즐겁게 일할 수 있는 환경을 만들어주는거다. 거기에 대한 평가지표. (Can we continue to improve and create value?)

…

정말 모든 기업들이.. 특히 중소기업들은 반드시 이 개념을 끌어안아야 한다. 단기적인 성과 뿐만아니라 장기적인 성장 동력을 갖추기 위해서는 이 정도의 시스템은 갖춰져야 한다. 있으면 좋은게 아니라 이런 비슷한게 없으면 이상한 것이다.

전략이라는 것.. 그냥 말로만, 그냥 띄워만 놓으면 의미가 없다. 구체적으로 현실내에서 실행되어야 하며.. 장기적으로 전략이 실행되기 위해서는 그에 대한 평가와 보상이 반드시 뒤따라야 한다. 굳이 보상까지는 아니라도 내가 하고 있는 업무가 비전이나 우리가 궁극적으로 가고자 하는 길에 얼마나 도움이 되고 있는지는 알아야지 일을 하지 않겠는가?

이 BSC는 참 재미있게도 내가 이야기하는 ‘자유로운 틀’에 가까운 모델이다. 얼마든지 변용가능한 유드리를 가진 틀이다. 기업들을 이 틀안에 넣고 살펴본 다음 한없이 자유롭게 일들을 진행할 수 있다. BSC는 블루오션을 찾아야 한다거나 SWOT 분석이 필요하다는 이야기를 하지 않는다. TQM, 식스시그마를 통해 생산성을 올려야 한다는 이야기도 하지 않는다.

그저, 기업이 가진 궁극적인 목표가 무엇인지 고민해 볼 수 있는 기회를 제공하고.. 그 목표에 맞춰 어떤 것들을 중심으로 평가지료를 만들지의 큰 틀만 제공할 뿐이다. 그 안에서 어떤 방법이 되었든, 무엇이 되었든 그것은 상관없다. ‘학습 & 성장 관점’에서 구성원들이 어떤 참신한 아이디어를 내어 놓을지 모르는 일이다.

역시, 대작들은 간단하고 이해하기 쉽다.

P.S.

원본은 뭐.. 검색만 할줄 알면.. 쉽게 찾아 볼 수 있다.
HBR 1992년 1~2월호에 실렸던 글이다.

The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance
by Robert S. Kaplan and David P. Norton.