With Man - 직관과 통찰

'하루에 몇시간이나 일하세요?' 시리즈 완결편이다. 내용은 정해졌는데, 어떻게 이야기를 풀어갈까 고민하느라 한달이나 지나버렸다. 사실 9월말에 있었던 Kaplan 교수님의 'BSC' 관련 세미나와 엮어서 이야기를 하려고 했는데, 아차 하는 사이 지나버렸다.

그러던 찰라 재미있는 글을 발견했다.

HBR(Harvard Business Review)에서 매년 'Breakthrough Ideas ..' 라는 걸 발간한다. 이번 2008년도판을 보다가 'Task, Not Time : profile of a Gen Y job'이라는 글을 발견했다. 하루에 몇시간이나 일하세요? 와 거의 판박이다. (자랑~ 자랑~ ^^/) 어떻게 요즘같은 시대 시간 단위로 평가를 하는가, 일 단위 중심으로 평가를 해야지.. 라는게 요지. (기회가 된다면 Breakthrough Ideas for 2008 은 꼭 한번 읽어보시길..)

성과 평가 문제

원래 예전의 성가 평가는 철저히 '결과(Result, output)' 중심이었다. 농사를 지어도그랬고 하다못해 공업화가 시작될때도 생산물로 일의 정도를 평가했다. 하지만 언젠가부터, 아니 생산이라는게 복잡해지기 시작하면서 생산이 아닌 시간으로 성과를 평가하기 시작했다. (위 글의 저자는 대공항이후, 노동 조합이 활동하면서 부터 그러지 않았나라고 보던데..)

하지만 이제껏 줄기차게 이야기했듯이 그건 공정하지 못하다. 어떤 사람은 일을 해서 100을 생산했고 어떤 사람은 50을 생산했는데, 같이 8 시간 일을 했다고 해서 동일하게 성과를 평가한다면 얼마나 불공평함을 느끼겠는가? 또한 그렇게 성과 평가가 불분명하기에 어쩔수 없이 회사에 나와서 8시간 아니 그 걸 넘어서 야근까지 하는게 아닌가? 그 폐해는 이제 다들 공감하는데..

해결책은?

해서 수많은 해결책들이 제시되어 왔지만, 개중에 가장 괜찮은게 BSC(Balanced Score Card)이지 않나라는 생각이다. 완벽한 해답은 아니라도 나름 활용가치가 큰 모델이다. 단순히 경영의 새로운 기법으로 생각하면 대략 난감이고, 그보다는 경영 전략을 수립했을때 그에 대한 평가 방법 중 하나로 생각하면 좋을 듯 싶다.

BSC에 대한 기본적인 소개는 이전에 남겼던 글 'The BSC - Measures that Drive Performance'를 참고하시고..

결국 성과라는건 조직이나 개인이 가진 목표에 가는데 있어서 얼마나 기여했는가의 문제이다. 단순히 돈 많이 벌었다고 해서 더준다는 개념보다는 같이 공유하고 있는 비전/미션에 얼마나 기여했냐로 평가해야 한다. 그래야 단기 뿐아니라 장기 발전과도 연계가 가능하다. 이런 점에서 BSC는 참 설계가 잘되었다는 생각이다.

회사가 가져야 하는 존재목적, 비전, 가치, 구체적인 전략이 이미 갖춰진 상태에서 실행에 따른 결과물을 받아보고 이걸 통해서 성과를 유추해 볼 수 있는게 BSC의 핵심(?)이다. 또한 결과적으로 BSC를 짜다보면 시간이 아니라 개별 Task 중심으로 일들이 정리되고 어떤게 핵심적인 가치인지 판단도 가능해지거나와 회사 전체의 가치 기준 및 어쩌면 방향까지도 바뀔지 모르겠다.

1인 기업에게도 ..

이를 통해 굳이 회사에 앉아 있는 시간이나 또는 어디 조직에 소속이 되어있을 필요 없이 일, 결과 중심으로 자유롭게 성과 평가가 가능해진다. 그런 경우 굳이 정규직을 통해서 매일 8시간 1주일 40시간을 회사에 잡혀있을 이유가 없어진다. 회사도 일하지 않는 시간까지 보상해가면 직원들을 고용할 낭비가 없어진다.

'Task, Not Time'에 보면 현재 IBM의 경우 약 40%의 직원이 근무하는 오피스가 없이 자유롭게 일한다고 그러고, Best Buy도 본사 직원 4천명의 60%가 오피스가 아닌 다른 장소, 다른 시간대에서 일한다고 한다. 이를 통해서 생산성이 약 35% 향상되었다는 결과까지 나왔다고 ..

Task, Not Time ..

기업들은 이제 심각하게 고민해봐야할테다. 제조업으로 반드시 사람이 정해진 시간을 투입해야 하는 업종이 아니라면, 머리로 일하는 '지식 사업'이라면 이런 변화에 대해 고민해볼 필요가 있을터다.

마지막으로 Breakthrough Ideas for 2008 첫머리에 나오는 문장이다. 변화란..

"Changes that appear to be sudden have usually been taking shape for years."

참고자료
Breakthrough Ideas for 2008 by HBR, Feb 2008
Task, Not Time : Profile of a Gen Y Job by Tamara J. Erickson

P.S. 지난 9월 23-24일 서울 웨스턴 조선 호텔에서 '2008 Palladium Asia Pacific Summit'이 열렸습니다. 그 자리에 BSC 창시자인 하버드 Robert Kaplan 교수님과 Palladium Group의 David Norton 이 참석했었다죠. 무지하게 참석을 하고 싶었으나 참가비가 150만원이라 그냥 멍..하게 쳐다만 봤습니다. ㅜㅜ

정말 블로거 기자라고 우기고 언론사 가입해서 취재차 들른다고 이야기하고 싶더라구요. 에혀, 언제 이런거 맘놓고 가볼지 모르겠습니다. 혹시 다녀오신본 계시면 후기라도;;

웹 2.0 이 버블일까? 한참 이슈가 되는 것 같다. 경기가 나빠지다 보니 예전 닷컴버블처럼 갑자기 관련 업체들이 싸그리 사라져 버리는건 아닌가 라는 불안감에서 나오는 것 같기도 하고 국내에서는 아직 이렇다할 웹 2.0 기반 기업이 없는터라 더 그런 것 같기도 하다.

Why Web 2.0 Is No Bub

그러던 와중에 재미있는 글을 하나 발견했다. 이름하야, 'Why Web 2.0 Is No Bubble: Corporations Are Willing to Pay for It' 하버드 비지니스 리뷰 (HBR) 뉴스레터에 실려온 글인데, 사실 책 소개라는 느낌을 지울 수 없지만 어쨓든 웹 2.0이 버블이 아니라는 제목에 확 끌렸다.

내용은 이렇다.

"닷컴버블을 거치면서 웹 2.0도 겉만 번지르르한거 아닌가라고 불안해들 하는데, 사실 그렇지 않다. 웹 2.0 기업들 돈 잘 벌고 있다. 그것도 구글이 대박을 낸 '광고'가 아닌 다른 모델로 돈을 벌고 있다는 점에서 앞으로 더 수익을 벌 기회가 있다."

이 내용을 뒷받침하기 위해 여러가지 웹 2.0 기반 기업들이 등장하는데, 상당히 흥미롭다.

Communispace라고 기업들에게 고객과 소통이 가능한 커뮤니티를 제공하는 회사도 있고, (단순한 커뮤니티와는 차이가 나지 싶다. 1년 사용료가 15만불이 넘는다는데;;;) Bazaar Voice, Power Reviews 라고 네이버 지식 쇼핑과 유사한 녀석도 있다.

아, 반대인가? 지식쇼핑을 구축해서 네이버에 공급하거나 기업들에게 고객들의 의견을 취합해 분석해주는 회사라고 보면 되나보다. 현재까지 저장된 리뷰만 135억개, 지금도 계속 초당 몇 백개의 리뷰가 추가되고 있다.

그 외에도 많은 기업들이 언급되는데...

기업들의 문제 해결은 고객들이~

이 중에 가장 인상적인 모델은 고객들이 기업의 고민거리를 해결해 주도록 하는 것이다. 말이 어렵다. 쉽게 제품을 만드는데 고객의 아이디어가 반영된 것으로 보면 된다. 중요한 건 지금처럼 체험단 구성해서 하는게 아니라 Innocentive나 Salesforce Ideas처럼 기업이 이런 아이디어 거래를 중계하는 것이다.

아, 공모전으로 보면 될 듯 싶다. 지금 국내 대학생 공모전을 보면 기업들이 브랜드 관리 차원에서 하는 경우가 많은데, 일부 기업들은 공모전을 통해 실제 사업에 활용할 아이디어를 찾기도 한다.

마찬가지. 기업들이 가진 문제에 대해서 해결책을 제시하고 이게 채택이 되면 최소 $5,000~$1,000,000의 상금/대가가 주어진다. 컨설팅 일거리 오픈 마켓이라고 해야하나? ^_^;; 지식거래소 같기도 한 것이, 그래. 진정한 지식거래소다. 대학생들의 리포트/과제를 위한 지식 거래소가 아닌 전문 지식이 실제로 거래되는 곳 말이다.

웹 2.0, 무한한 사업기회

일전에 소개했던 버팔로식 사업 모델이 흘러넘치는게 웹 2.0 시대의 특징이지 싶다. 구글처럼 단순히 광고 중계 수준에서 넘어서서 웹 2.0이 유저 한 사람 한 사람의 의견이 반영될 수 있다는 장점을 십분 활용해, 기업들이 필요로 하고 궁금해 하는 것들을 제공해 줄 수 있는 사업 모델들을 많이 찾아볼 수 있다.

그런면에서 웹 2.0을 단편적으로 보고 버블이라고 표현하는건 옳지 않은 것 같다. 이전에는 단순 방문자 수준이었던 트래픽이, 이제는 '집단 지식/정보'로 바뀌어서 새로운 인터넷 사업 시대를 열어주고 있는 만큼,, 네이버/옥션/G마켓 같은 이전 인터넷 기업들을 능가하는 기업들이 쏟아지지 않을까 생각한다.

HBR 원문 :
http://conversationstarter.hbsp.com/groundswell/2008/06/web_20_is_no_bubble_and_heres.html?cm_mmc=npv-_-LISTSERV-_-JUNE_2008-_-TECHOPS

P.S. 이거 이 책을 사서 봐야하나. 궁금해진다;;

간만에 Harvard Business Review (경영학계의 사이언스지?, 이하 HBR)에 들렀다가 재미있는 글을 하나봤다. Leading Clever People이라고, 번역하면 '똑똑한 사람 리드하기'가 되려나? 에이, 역시 번역은 아무나 하는게 아니다;;

Leading Clever People

이 글은 Rob Goffee와 Gareth Jones가 약 20년간 리더쉽 관련되는 연구들을 하면서 얻어진 자료를 바탕으로 쓴 것이다. 흔히 말하는 1명의 천재가 몇 천명, 몇 만명을 먹여 살리는 시대에 어떻게 하면 똑똑한 사람들로 하여금 충분히 성과를 낼 수 있게 만들 것인가에 대한 질문의 답인 것 같기도 하다.

뭐 주요 대기업들은 나름 A급 인재들을 관리하는 프로세스가 갖춰졌겠지만, 그 이하 중견 기업들부터는 인재 관리가 힘든게 사실이다. 그러다 보니 실제 인재를 채용하고도 활용하지 못하는 경우가 많은데..

이 글에서 말하기를 "똑똑한 사람들의 가장 일반적인 특징 하나를 꼽으라면 절대 리드 당하려 하지 않는다는 것(If clever people have one defining characteristic, it is that they do not want to be led)"이라고 언급한다. 여기서 리드랑 뭐 상부의 지시라든지 정해진 규칙 정도로 이해하면 좋을 것 같다.

성과를 내게 만들어야하기는 한데, 위에서 내려오는 지시를 거부하는 이들을 어떻게 관리해야할까?

직급 무시?

Clever 한 사람들은 직급을 무시하는 경향이 있다. 윗 사람을 무시한다기 보다, 이런 사람들의 능력을 높이 사서 관리직으로 보내면 그 자리에 잘 못 붙어 있는다는 뜻이다. 물론 관리 능력이 탁월한 '똑똑한' 사람도 있겠지만 이 글에서 이야기하는 건 회사 전반에서 실무적으로 중요한 일을 잘 감당하는 사람들에 대한 이야기다.

이런 사람들을 보면, (나도 그렇지만 ㅎㅎ, 그럼 나도 똑똑한 사람? ㅡㅡa) 회사에 소속되었다는 생각 자체가 잘 없다고 한다. 그보다는 외부 전문 커뮤니티에 포함되어 있으면서 이 회사 일을 돕는 정도로 생각한다. 나 같은 경우도 컨설턴트로 이 회사를 내 고객 삼아 문제를 해결해 주는 것을 내가 맡은 일이라고 생각하는 것 같다. (톰 피터스 책을 너무 많이 봤다.;; Wow Project를 많이 봤더니 내가 PSF라고 생각하나보다)

그렇다면, 이런 Clever한 사람들을 이끌때는 어떻게, 뭘 조심해서 해야하는 걸까?

주의점 #1, 과도한 짐(?)을 맡기지 말라.

Clever한 사람들은 잔머리 회전이 빠른만큼 얍실하다. 실력이 있다고해서 대규모 자금이 투자되는 일의 책임을 맡겨버려서는 안된다. 그랬다가는, 죽도 밥도 안될 수 있다. 특히, 제약업계쪽에서 신약 개발하는 일에 대해 조심하라는 충고.

주의점 #2, 무한한 가능성을 열어두라.

좀 내용이 애매하면서 여러가지 내용이 섞여있었는데, 대략 Clever한 사람은 아이디어가 언제 나올지 모르니 항상 열린 마음으로 대하라는 것과 한 가지 프로젝트에 올인했다가 실패하는 바람에 Clever한 사람이 나가 떨어지지 않게 적당히 격려할 줄도 알아야 하고 계속 다양한 프로젝트에 도전한게끔 창을 열어 주어야 한다는 이야기. (딱히 머리에 정리가 잘 안되는;;)

주의점 #3, 협력하라.

Clever한 사람이라고 슈퍼맨이 아니다. 혼자서 모든 프로젝트를 다할줄 아는 것도 아니고, 부족한 부분이 있는데 이걸 들춰내기보다 알게 모르게 부족한 부분을 채워주란다. 같은 영역이라면 부족한 부분을 매워주고(Supplementary), 다른 영역이라면 합쳐서 멋진 작품을 만들란다.(Complementary)

....

끌리는 제목과 나름 단순한 정의들이 눈에 띄어서 읽었는데, 무난한 내용인듯 하면서도 뭔가 던지는 메세지가 있는 것 같다. 결론적으로 Clever한 사람을 억지로 이끌려고 하면 역효과만 나니, 최대한 자유롭게 풀어주돼 최소한의 틀은 만들어주라는 내용이 핵심인 것 같다. 마치 Good to Great에서 말하는 Lv. 5 리더들 처럼 말이다.

마지막으로 이 글에서 언급한 Clever한 사람 리드하는 방법.

If you want to them to turn right, tell them to turn left.

Good Luck!

P.S. 이 글은 HBR 2007년 3월호에 실렸었습니다.